Hoy, entrevisto a Rainer Uphoff, experto en la gestión del Transporte Aéreo y que nos hablará, precisamente, de la gestión estratégica de la experiencia del cliente en proyectos del transporte.

Hola Rainer, mucha gracias por concederme la entrevista. En primer lugar, me gustaría que te presentases más detalladamente y nos contaras tus proyectos.

Pues he vivido más de la mitad de mi vida en América Latina y España, estudié Teología en Granada, soy MBA de la Universidad Autónoma de Madrid, MBA en Gestión del Transporte Aéreo por la Embry Riddle Aeronautical University de Daytona Beach, y he sido técnico de Gestión la Experiencia del Cliente por Strativity Academy y PMD de Alta Dirección de Esade Business School.

Además de mis propios proyectos empresariales, de los que cabe destacar la productora de cine de animación Kandor Graphics en Granada (España), la Startup de transporte terrestre seguro TaxiSeguro en Sao Paulo y el portal airtransport.com en Londres, he sido directivo de líneas aéreas como Iberline, Binter Canarias e Islas Airways y he dirigido o participado en importantes proyectos relacionados con el transporte público en España, Alemania y Brasil. También fui director de comunicación y gestión de crisis de la asociación mundial de líneas aéreas, IATA.

Fui uno de los pioneros en introducir las técnicas de la “Gestión estratégica de la Experiencia del Cliente” en el sector del transporte aéreo, donde desarrollé la metodología VGM (Value Generation Mangement) que se sigue utilizando en diferentes empresas y que permite mejorar la toma de decisiones operativas desde la perspectiva del cliente y objetivar el retorno económico de las iniciativas de experiencia del cliente.

¿Es necesaria una visión estratégica basada en el cliente o ciudadano en el transporte?

Desde luego. El viejo transporte público como servicio altamente subvencionado para “usuarios que no tienen coche”, se está convirtiendo en un servicio de movilidad integral competitivo, elegido libremente por sus clientes para realizar sus desplazamientos.

La contaminación urbana, los compromisos con el cambio climático y los nuevos estilos de vida obligan a romper las inercias del pasado que veía el transporte público como un “gasto” que se “administra” con mentalidad funcionarial.

Aunque nadie niega la importancia de la función pública en su estructuración y financiación, nunca será competitivo con el transporte individual si no se gestiona como un sistema integral de movilidad desde la perspectiva de las necesidades del cliente.

¿Cuáles serían las claves?

Debe iniciarse un giro copernicano en la mentalidad de sus gestores: ya no tienen usuarios, sino clientes. Sin cuestionar la profesionalidad y buena voluntad de los implicados, en España estamos lejos de dar este giro.

Esto tiene consecuencias muy profundas: es un proceso estratégico que requiere años, aplicando diversos métodos y técnicas, que en otros sectores ya han demostrado su eficacia.

Haciendo un estudio de mejores prácticas de los sistemas de transporte metropolitano o regional en Europa, aplicando KPIs “de cliente” (que deben complementar los técnicos), se puede concluir, sin lugar a duda, que los de mayor aceptación son aquellos que han conseguido implementar ese profundo cambio cultural.

Un ejemplo que ilustra este giro copernicano hacia la perspectiva del cliente: todavía hay responsable políticos que hablan de “bonificar” los transbordos o el parking intermodal (perspectiva endogámica), cuando cualquier transbordo ya penaliza al cliente con su incomodidad y pérdida de tiempo (perspectiva del cliente). El transbordo es un producto que nadie quiere comprar y, por tanto, un pain point que no debe ser agravado con ningún coste adicional.

La “perspectiva endogámica” (con justificaciones perfectamente comprensibles entre técnicos, pero irrelevantes para los clientes) tiende a perpetuar los factores que reducen la buena aceptación del transporte público.

En cambio, si se aprende a ver el sistema desde la perspectiva del cliente (hay técnicas para eso), será posible eliminar los obstáculos (competenciales, históricos, de mentalidad, presupuestarios) que actualmente reducen su competitividad.

Para llegar a tener un modelo competitivo de movilidad, se necesita una clara y sostenida expresión de voluntad política que debe engendrar un liderazgo fuerte y competente para desarrollar la estrategia que, a su vez, debe contar con administradores y técnicos comprometidos y capaces para su implementación. En Andalucía tenemos lo último.

Bajando a un nivel más concreto, las claves de éxito de un sistema competitivo de movilidad son la integración total de sus elementos (itinerarios, horarios, intercambiadores intermodales accesibles, tarifas, sistemas de información, etc.).

Es importante tener claro una cosa: el cliente del transporte quiere ir de A a B. Esa es la necesidad, su solución es el producto. Nadie “compra” ir en bus o en coche. Aquel servicio de movilidad que solucione esta necesidad mejor que otro, se ganará al cliente.

¿La imagen es importante? ¿Como enfocarías los procesos de comunicación y participación?

Una vez aceptado que el usuario se convierte en cliente entramos en una relación “vendedor – cliente”. Este “vendedor” que se hace responsable de su producto, necesita tener un nombre. Si algo caracteriza al cliente del siglo XXI es que se relaciona con “marcas”.

No se trata sólo de dar una imagen común a los diferentes operadores de una red integrada de transportes, sino de desarrollar una marca que sea gestionable y que transmita una promesa de servicio, el compromiso de su cumplimiento responsable y una serie de valores que facilitan la adhesión emocional del cliente. Esta promesa hay que traducirla a realidades objetivas y operativas.

Sin embargo, no tener una marca, o tener diferentes marcas (a menudo uno por modo de transporte u operador) o nombres poco gestionados (algo tan frío e inmanejable como “consorcio de transportes”) impide desarrollar una proposición de valor que el cliente entienda y que influencie su hábito de compra.

En el peor de los casos, la mala imagen de uno de los nombres (operadores) se proyecta a los demás y no hay manera de corregirlo.

Una regla básica del marketing y de la gestión de marcas es la necesidad obvia de crear realidades sólidas antes de comunicar una marca.

¿Cuál es tu visión de los grandes proyectos de transporte en Andalucía?

En Andalucía se han desarrollado algunos de los mejores proyectos de transportes de Europa – desde el AVE que ya cumple un cuarto de siglo y sigue creciendo, hasta la más reciente mejora del transporte metropolitano con metros y tranvías en varias ciudades.

Pero hay que afrontar, principalmente, tres problemas:

• Entre el AVE y el metro “no hay nada”. Una de las claves del éxito del transporte público en diferentes regiones europeas es la recuperación, renovación y el desarrollo decidido del tren regional para articular cualquier sistema de movilidad competitivo y sostenible, integrando así las diferentes redes metropolitanas entre si.
• En España y Andalucía hay una gran tendencia a asignar enormes presupuestos a la construcción y puesta en marcha de grandes infraestructuras de transporte, pero se dedica muy poco a hacerlos funcionar de manera atractiva. En aquellos sistemas que nos pueden servir de modelo, hay un equilibrio entre inversión inicial e inversión en el funcionamiento continuado del sistema (¡no sólo de la infraestructura, que se nutre del sistema!) mucho mayor.
• La falta de estrategia de renovación de concesiones, de una mínima coordinación y sincronización de itinerarios, de intercambiadores intermodales accesibles o de una falta de estrategia tarifaria global, son algunos obstáculos a superar en el desarrollo de un sistema integral de movilidad en Andalucía.

Desde luego, esto exige un trabajo político a fondo, porque sin visión de largo plazo, sin estrategia global y sin liderazgo fuerte para su implementación, el transporte público en Andalucía no se convertirá en un sistema de movilidad ciudadana.

Sin respaldo político de primer nivel, la imprescindible superación de los conflictos en torno a las competencias territoriales y los no menos necesarios cambios profundos en la renovación de las concesiones (a menudo arcaicas) de rutas, no se podrá llevar a cabo.

¿Qué recomendarías para mejorarlos?

A modo de resumen de las respuestas anteriores, priorizaría las siguientes mejoras:

• Desarrollar una visión ambiciosa de largo plazo y el correspondiente marco estratégico que defina el rumbo de los desarrollos locales.
• Convertir los consorcios en empresas dinámicas de movilidad con marca propia, la necesaria autonomía comercial y competencia ejecutiva dentro de su territorio.
• Crear en cada área metropolitana un sistema integrado, accesible y sostenible de movilidad: el cliente debe percibirlo como un único servicio con independencia si atraviesa límites urbanos o usa diferentes concesionarios o modos de transporte.

De manera más concreta, a continuación comparto algunas de las “normas mínimas” que ha implementado uno de sistemas de transporte regional europeos de más éxito y que, con estas medidas, ha conseguido multiplicar sus pasajeros desde su lanzamiento hace unos 15 años:

• Horarios amplios que se adecúan al estilo de vida de los clientes actuales (en este ejemplo: funcionamiento de las líneas troncales del sistema 5:30 a 00:30, 7:00 a 2.00 en fin de semana).
• Frecuencias atractivas también fuera de las zonas urbanas (mínimo un servicio cada hora en rutas rurales, sólo en áreas muy remotas uno cada dos horas, pero siempre desde primera hora del día hasta bien entrada la noche).
• Conexiones rápidas, cómodas, fiables y sin coste adicional entre líneas y modos de transporte (construcción de intercambiadores accesibles y seguros; establecimiento de horarios sincronizados y fáciles de recordar –siempre en los mismos minutos de cada hora– para facilitar transbordos con tiempos de 5 a 15 minutos entre llegada y salida).
• Tarifas transparentes, competitivas y adaptadas a diferentes situaciones (tarifas individuales, de grupos pequeños “para el número de personas que caben en un coche al que pretende sustituir”, bonos individuales y familiares atractivos para líneas, redes y el sistema completo que dan una libertad de movimiento comparable al coche, tarifas para incentivar el uso en horarios de baja ocupación,…). ¡¡La estrategia tarifaria es, junto al diseño de la red y sus horarios, la principal clave del éxito!!
• Accesibilidad fácil al sistema de movilidad, sea caminando o con otros medios (aparcamientos gratuitos para coches y bicis en estaciones). Señalética coherente.
• Sistemas de información estáticos y dinámicos en las paradas con capacidad de gestión de incidencias y respuesta ágil y eficaz a problemas de los clientes.
• Apps móviles de movilidad global que permiten planificar los desplazamientos, comprar billetes, informarse y ser informado de incidencias y soluciones a las mismas.
• Fomento de “taxis comunitarios” para atender “micronúcleos” de población (una especie de “Blablacar vecinal” integrado al sistema, lo que exigió implementar cambios legales)
• Creación de una empresa mixta y de una “marca fuerte” que coordina, comercializa y se responsabiliza de cara al cliente de todos los servicios públicos de movilidad de la región (amplia).

La aplicación de mejores prácticas en el transporte europeo, así como las técnicas de gestión de la experiencia del cliente son ejemplos de medidas muy eficaces para dinamizar la conversión de un sistema de transporte público tradicional en un moderno servicio integral de movilidad urbana plenamente competitivo con el coche.

¿Y para los futuros proyectos?

La visión para el medio–largo plazo sería convertir toda Andalucía (o cualquier otra región) en un espacio único de movilidad integral, articulado por trenes regionales (no AVE) rápidos y autobuses exprés, con horarios amplios e itinerarios sincronizados con las redes locales que los alimentan, tarifas unificadas y competitivas para cada segmento de clientes, así como sistemas de comunicación, información y comercialización modernos y eficaces.

Haciendo un repaso rápido a las mejores prácticas en los sistemas de transporte público en Europa, es fácil comprender que realmente no hay alternativa a este desarrollo integral y fuertemente gestionado con criterios de “perspectiva del cliente”.

¿Alguna recomendación especial para los amigos de América Latina?

Durante muchas décadas hubo en muchas partes de América Latina poca atención política al transporte público, permitiendo la autorregulación, a menudo caótica, de los operadores de micros.

Pero desde finales del siglo pasado se han construido nuevas infraestructuras de transporte de primera categoría, empezando a gestionar de manera activa el transporte público para evitar el colapso del tráfico en las grandes ciudades.

Debido a esta nueva gestión activa del transporte colectivo urbano, las diferencias entre América Latina y Europa disminuyen y la mayoría de las recomendaciones anteriores serán aplicables también a esta región.

Posiblemente, cuenten con la “ventaja del recién llegado” que les permitirá evitar algunas de las inercias históricas que en Europa tanto complican la conversión de las antiguas rutas y redes de autobuses, trenes, tranvías, metros, taxis etc. en espacios unificados de movilidad.

Es posible que las infraestructuras tarden aún varias décadas en alcanzar el nivel de las grandes ciudades europeas, ya que una tupida red de líneas de metro y trenes de cercanías no se construye en cuatro años.

Pero si consiguen definir una visión estratégica y unas políticas adecuadas, si no se dejan tentar por unas obras faraónicas que acaparan los recursos de proyectos más urgentes y necesarios y, sobre todo, si no caen en la fragmentación por territorios, modos de transporte o concesionarias que tantos problemas causa en Europa, podrán desarrollar excelentes sistemas de movilidad regional.

Y ahora, te animo a que compartas tu punto de vista sobre la Gestión estratégica de la Experiencia del Cliente en proyectos del Transporte

Enlaces de interés

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